Teamkonflikt: Wirtschaftsmediation oder verdeckte Personalsuche?

Wenn die Zusammenarbeit zwischen Teamleitung und Mitarbeiter:in nicht mehr tragfähig ist, braucht es einen klaren nächsten Schritt – aber nicht vorschnell die härteste Lösung.

Es gibt Konflikte, die zu einem normalen Arbeitsalltag dazugehören. Unterschiedliche Meinungen, verschiedene Arbeitsweisen, Reibung zwischen Persönlichkeiten, fachliche Spannungen oder Druck in Projekten.

Und dann gibt es Situationen, die deutlich weiter gehen. Eine Person bringt immer wieder Unruhe ins Team. Gespräche führen zu keiner nachhaltigen Veränderung. Konflikte eskalieren. Andere Mitarbeitende sind belastet. Die Führungskraft verliert Vertrauen.

Spätestens dann stellt sich die Frage: Was ist noch Führungsthema, was ist Konfliktthema – und wann muss über eine Neubesetzung nachgedacht werden?

Warum solche Situationen besonders sensibel sind

Wenn eine Führungskraft mit einer Person im Team ganz und gar nicht zufrieden ist, geht es selten nur um Leistung. Häufig geht es auch um Verhalten, Vertrauen, Kommunikation, Wirkung auf andere Mitarbeitende und die Stabilität des gesamten Teams.

Gerade wenn es bereits mehrfach zu Eskalationen gekommen ist, entsteht schnell eine schwierige Dynamik: Die Führungskraft sieht möglicherweise keine tragfähige Zusammenarbeit mehr. Die betroffene Person fühlt sich vielleicht ungerecht behandelt. Das Team spürt die Spannung. HR oder Geschäftsführung erwarten eine gute Lösung.

Der erste Schritt: nicht sofort ersetzen, sondern gut klären

Auch wenn der Wunsch nach einer schnellen Lösung verständlich ist: Eine verdeckte Suche sollte nicht der erste Reflex sein.

Vorher sollte geklärt werden:

• Was genau ist passiert?
• Seit wann besteht der Konflikt?
• Welche Situationen sind eskaliert?
• Wer war beteiligt?
• Welche Gespräche haben bereits stattgefunden?
• Gibt es schriftliche Dokumentation?
• Geht es um Leistung, Verhalten, Zusammenarbeit oder Führung?
• Ist die Person grundsätzlich bereit, an einer Lösung zu arbeiten?
• Ist die Führungskraft noch bereit, an einer Lösung mitzuwirken?

Nicht jeder Konflikt ist ein Trennungsgrund. Und nicht jede schwierige Zusammenarbeit hat nur eine Ursache. Manchmal liegen die Gründe auch in unklaren Rollen, fehlender Führung, widersprüchlichen Erwartungen oder einer schlechten Teamstruktur.

Welche Möglichkeiten gibt es?

In der Praxis gibt es mehrere Wege. Welcher passt, hängt von Ausgangslage, Eskalationsgrad und Veränderungsbereitschaft ab.

1. Führungsgespräch

Wenn das Problem noch nicht ausreichend klar angesprochen wurde, beginnt der Prozess mit einem strukturierten Führungsgespräch. Dabei geht es nicht um allgemeine Kritik, sondern um konkrete Beobachtungen, Wirkung und erwartete Veränderung.

• Welche Situationen waren problematisch?
• Welches Verhalten wurde beobachtet?
• Welche Wirkung hatte es auf Team, Zusammenarbeit oder Ergebnis?
• Welche Veränderung wird erwartet?
• Bis wann soll Veränderung sichtbar sein?

2. Erwartungsklärung

Manchmal eskalieren Konflikte, weil Erwartungen nie gut ausgesprochen wurden. Dann braucht es Klarheit zu Rolle, Verantwortung, Entscheidungswegen, Kommunikationsregeln, Schnittstellen und Verhalten in Konfliktsituationen.

3. Interne Konfliktklärung

Wenn mehrere Personen betroffen sind, kann ein moderiertes Gespräch sinnvoll sein. Das ist noch nicht zwingend Mediation. Es kann auch eine strukturierte Konfliktklärung sein, bei der Vereinbarungen für die weitere Zusammenarbeit getroffen werden.

4. Wirtschaftsmediation

Wirtschaftsmediation ist sinnvoll, wenn der Konflikt bereits fortgeschritten ist, aber noch eine realistische Chance auf Zusammenarbeit besteht. Sie passt besonders dann, wenn beide Seiten grundsätzlich gesprächsbereit sind und eine Lösung im bestehenden Arbeitsverhältnis angestrebt wird.

Mediation funktioniert nur freiwillig. Wenn eine Seite innerlich längst ausgestiegen ist oder die Entscheidung zur Trennung bereits fix ist, ist Mediation meist nicht mehr der richtige Weg.

5. Versetzung oder Rollenänderung

Manchmal ist nicht die Person grundsätzlich das Problem, sondern die aktuelle Rolle oder Konstellation. Dann kann eine andere Aufgabe, Berichtslinie oder Teamzuordnung geprüft werden. Das ist aber nur sinnvoll, wenn dadurch ein echter Neustart möglich ist.

6. Arbeitsrechtliche Schritte

Wenn Verhalten, Leistung oder Zusammenarbeit dauerhaft problematisch sind, müssen HR oder Geschäftsführung prüfen, welche arbeitsrechtlichen Schritte möglich und notwendig sind. Dazu können dokumentierte Gespräche, Ermahnung, Zielvereinbarungen, Versetzung, einvernehmliche Lösung oder Kündigung gehören.

Hinweis: Das ist keine arbeitsrechtliche Beratung. In konkreten Fällen sollten HR, Geschäftsführung, Rechtsberatung und gegebenenfalls Betriebsrat eingebunden werden.

7. Verdeckte Personalsuche

Verdeckte Personalsuche wird dann relevant, wenn die aktuelle Zusammenarbeit nicht mehr tragfähig ist und eine Neubesetzung vorbereitet werden soll, ohne die Suche zu früh bekannt zu machen.

Wirtschaftsmediation oder verdeckte Suche?

Die zentrale Frage lautet: Geht es noch um Wiederherstellung der Zusammenarbeit – oder bereits um geordnete Neubesetzung?

Grundlagen, typische Situationen und Ablauf einer verdeckten Suche zeigt der Beitrag „Wann ist verdeckte Personalsuche sinnvoll?“.

Darf ein:e Teamleiter:in einfach eine verdeckte Suche starten?

In der Regel: nein. Eine Teamleitung oder Abteilungsleitung sollte eine verdeckte Suche nicht eigenständig und ohne Abstimmung starten.

Eine Neubesetzung einer noch besetzten Rolle betrifft mehrere Ebenen: arbeitsrechtliche Fragen, Budget, Freigabe der Position, interne Kommunikation, Umgang mit der aktuellen Person, Datenschutz, mögliche Einbindung des Betriebsrats und die Vertraulichkeit des gesamten Prozesses. Was dabei konkret zu beachten ist, zeigt der Beitrag „Eine noch besetzte Position diskret ersetzen“.

Wen sollte die Führungskraft einbinden?

HR, wenn vorhanden

Wenn es eine HR-Abteilung gibt, sollte HR früh eingebunden werden. HR kann bei Dokumentation, Gesprächsführung, arbeitsrechtlicher Einschätzung, Konfliktklärung, Prüfung von Mediation und Vorbereitung einer möglichen Neubesetzung unterstützen.

Geschäftsführung

Die Geschäftsführung sollte eingebunden werden, wenn es um eine Schlüsselrolle geht, die Situation bereits mehrfach eskaliert ist, eine Trennung oder Neubesetzung denkbar ist oder die Rolle budget- und organisationsrelevant ist.

Betriebsrat, falls vorhanden

Wenn es einen Betriebsrat gibt, muss geprüft werden, wann und wie er einzubinden ist. Das hängt von der konkreten Maßnahme ab und sollte nicht improvisiert werden.

Externe Unterstützung

Externe Unterstützung kann sinnvoll sein: Wirtschaftsmediation, arbeitsrechtliche Beratung, Coaching der Führungskraft oder externe Personalberatung für eine vertrauliche Suche.

Was muss vor einer verdeckten Suche geklärt sein?

Ist die Entscheidung zur Neubesetzung wirklich tragfähig?

Eine verdeckte Suche sollte nicht aus Unmut gestartet werden. Vorher muss klar sein, ob Alternativen geprüft wurden, ob HR oder Geschäftsführung eingebunden sind, ob Budget und Position freigegeben sind und ob die Rolle gleich bleiben oder neu zugeschnitten werden soll.

Was passiert mit der aktuellen Person?

Das ist die heikelste Frage. Es muss geklärt werden, ob noch mit der aktuellen Person gearbeitet wird, ob es eine Verbesserungsfrist gibt, ob eine Versetzung denkbar ist oder ob eine einvernehmliche Lösung angestrebt wird. Wie ein geordneter, fairer Wechsel aussehen kann – auch aus Sicht der Person, die geht –, zeigt der Beitrag „Warum ein fairer Wechsel allen hilft“.

Wer darf von der Suche wissen?

Der Informationskreis muss klein bleiben. Typischerweise eingebunden sind Geschäftsführung, zuständige Führungskraft, HR und gegebenenfalls Rechtsberatung oder ausgewählte Entscheidungsträger:innen.

Welche Sperrlisten gibt es?

Sperrlisten können Kund:innen, Lieferanten, Marktbegleiter, persönliche Kontakte der aktuellen Person, ehemalige Mitarbeitende, Personen aus dem direkten Teamumfeld oder enge regionale Netzwerke betreffen.

Wann darf der Auftraggeber genannt werden?

Vorab muss geregelt sein, welche Informationen in der Erstansprache genannt werden dürfen, welche geschützt bleiben und ab wann der Unternehmensname offengelegt wird.

Diese Vorbereitungspunkte können Sie mit der kostenlosen Checkliste „Eine Schlüsselposition vertraulich besetzen“ Schritt für Schritt durchgehen.

Wie läuft eine verdeckte Suche in so einer Situation ab?

1. Vertrauliches Erstgespräch

Zu Beginn wird die Ausgangslage besprochen: Rolle, Konfliktsituation, Dringlichkeit, Vertraulichkeit und interner Entscheidungsstand. Sensible Details gehören in ein vertrauliches Gespräch. Auf Wunsch unterschreibe ich vorab eine Geheimhaltungsvereinbarung.

2. Klärung des Suchauftrags

Danach wird geprüft, ob verdeckte Suche überhaupt der richtige Weg ist. Wenn ja, werden Zielrolle, Anforderungen, No-Gos, Suchregion, Zielunternehmen, Sperrlisten, Kommunikationsregeln und Vertraulichkeitsstufe definiert.

3. Diskrete Direktansprache

Geeignete Kandidat:innen werden persönlich und zurückhaltend angesprochen. Der Auftraggeber wird im ersten Schritt nicht genannt. Rolle und Rahmenbedingungen werden so beschrieben, dass ein erster Abgleich möglich ist, ohne das Unternehmen zu früh erkennbar zu machen.

4. Erste Gespräche und Einschätzung

In ersten Gesprächen werden fachliche Passung, Führungserfahrung, Motivation, Wechselbereitschaft, Gehaltsrahmen, Verfügbarkeit und kulturelle Passung geprüft. Gerade bei einer konfliktbelasteten Ausgangslage ist wichtig, nicht nur fachlich zu prüfen.

5. Shortlist und Entscheidung

Das Unternehmen erhält ausgewählte Profile mit Einschätzung zu Passung, Motivation, Rahmenbedingungen und möglichen Risiken. Erst wenn Interesse, Grundpassung und Freigabe gegeben sind, wird der Auftraggeber gegenüber Kandidat:innen offengelegt.

Was Führungskräfte unbedingt vermeiden sollten

• verdeckte Suche aus dem Affekt
• Suche ohne HR oder Geschäftsführung
• Weitergabe sensibler Konfliktdetails
• fehlende Dokumentation
• Suche ohne Plan für die aktuelle Person

Fairness gegenüber der betroffenen Person

Verdeckte Suche darf nicht bedeuten, dass unfair oder respektlos mit der aktuellen Person umgegangen wird. Fairness bedeutet klare Gespräche, gute Dokumentation, Einbindung der richtigen internen Stellen, arbeitsrechtliche Prüfung und respektvolle Kommunikation.

Auch wenn eine Zusammenarbeit nicht mehr tragfähig ist, muss der Prozess professionell bleiben. Gerade daran zeigt sich gute Führung.

Praxisrahmen: So sollte eine Führungskraft vorgehen

Schritt 1: Situation schriftlich klären

Sachlich festhalten, was passiert ist, welche Auswirkungen es gibt, wer betroffen ist, was bereits versucht wurde und was sich ändern müsste.

Schritt 2: Gespräch mit HR oder Geschäftsführung suchen

Wenn HR vorhanden ist, sollte HR früh eingebunden werden. Wenn kein HR vorhanden ist, ist die Geschäftsführung die nächste Anlaufstelle.

Schritt 3: Optionen prüfen

Gemeinsam werden Führungsgespräch, Erwartungsklärung, Mediation, Coaching, Versetzung, arbeitsrechtliche Schritte oder vertrauliche Neubesetzung geprüft.

Schritt 4: Entscheidung gut treffen

Erst wenn klar ist, welches Ziel verfolgt wird, kann der passende Weg gewählt werden. Klärung und Neubesetzung sind unterschiedliche Ziele.

Schritt 5: Vertraulichkeitsrahmen definieren

Wenn eine verdeckte Suche geprüft wird, braucht es einen kleinen Informationskreis, klare Rollen, Sperrlisten, Kommunikationsregeln und bei Bedarf eine Geheimhaltungsvereinbarung.

Fazit: erst klären, dann entscheiden

Wenn es in einem Team wiederholt eskaliert, ist Wegschauen keine Lösung. Aber auch eine verdeckte Suche ist nicht automatisch der richtige Weg.

Zuerst braucht es Klarheit: Ist der Konflikt noch lösbar? Gibt es Bereitschaft zur Zusammenarbeit? Wäre Wirtschaftsmediation sinnvoll? Ist die Zusammenarbeit objektiv nicht mehr tragfähig? Muss eine Neubesetzung vorbereitet werden?

Wirtschaftsmediation ist sinnvoll, wenn Zusammenarbeit wieder möglich werden soll. Verdeckte Personalsuche ist sinnvoll, wenn eine Neubesetzung vorbereitet werden muss, ohne die Suche zu früh bekannt zu machen.

Daniel Pfingstl

Daniel Pfingstl ist Personalberater, Headhunter, Wirtschaftsmediator und Gründer von verdeckte-personalsuche.at. Er unterstützt Unternehmen in Graz, der Steiermark und österreichweit bei verdeckter Personalsuche, diskreter Direktansprache und der Besetzung kaufmännischer sowie technischer Schlüsselrollen. Mehr über Daniel Pfingstl · LinkedIn-Profil